{"id":1242,"date":"2026-10-14T10:36:14","date_gmt":"2026-10-14T15:36:14","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.utp.edu.co\/digital\/?p=1242"},"modified":"2026-10-15T10:38:17","modified_gmt":"2026-10-15T15:38:17","slug":"como-medir-el-costo-de-la-mala-gestion-del-tiempo-en-una-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.utp.edu.co\/digital\/2026\/10\/14\/como-medir-el-costo-de-la-mala-gestion-del-tiempo-en-una-empresa\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo medir el costo de la mala gesti\u00f3n del tiempo en una empresa"},"content":{"rendered":"
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\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

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Una agenda ocupada puede convivir con entregas atrasadas, aprobaciones repetidas y horas extra. Para la gerencia, el problema es determinar qu\u00e9 parte de esa carga responde al trabajo necesario y cu\u00e1l podr\u00eda evitarse. Asignar un porcentaje de p\u00e9rdida a toda la jornada oculta esa diferencia.<\/p>\n\n\n\n

La gesti\u00f3n del tiempo en empresas necesita una base de medici\u00f3n: registrar intervalos evitables, convertirlos en horas-persona y valorarlos con un criterio consistente. Despu\u00e9s corresponde identificar qu\u00e9 gasto podr\u00eda reducirse realmente. Conviene comenzar por un proceso concreto, con un responsable y acceso a sus registros de actividad y costos.<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Delimitar el proceso y el tiempo evitable<\/h2>\n\n\n\n

Seleccione un equipo, un proceso y un per\u00edodo que refleje su funcionamiento habitual. Puede revisar la preparaci\u00f3n de informes, la aprobaci\u00f3n de solicitudes o las reuniones de coordinaci\u00f3n. Deje anotados el volumen de trabajo, los entregables esperados y las condiciones excepcionales del per\u00edodo.<\/p>\n\n\n\n

Defina con quienes ejecutan el proceso qu\u00e9 actividad podr\u00eda eliminarse o acortarse sin perjudicar su resultado. Repetir informaci\u00f3n ya disponible, corregir instrucciones contradictorias o prolongar una reuni\u00f3n sin una decisi\u00f3n pendiente son situaciones que deben examinarse. La coordinaci\u00f3n necesaria, el an\u00e1lisis y las pausas breves no constituyen desperdicio por s\u00ed mismos.<\/p>\n\n\n\n

Distinga tambi\u00e9n la espera del proceso de la ocupaci\u00f3n de las personas. Si una aprobaci\u00f3n tarda una jornada, pero el trabajador realiza otras tareas durante ese lapso, no corresponde registrar toda la jornada como tiempo perdido. Registre la dedicaci\u00f3n efectivamente comprometida por la demora.<\/p>\n\n\n\n

El <\/a>experimento de Mark, Gudith y Klocke sobre trabajo interrumpido<\/a>, publicado en 2008, aporta una precauci\u00f3n: en una tarea simulada de correo electr\u00f3nico en laboratorio, las personas interrumpidas reportaron m\u00e1s estr\u00e9s, frustraci\u00f3n y esfuerzo. Aunque completaron antes el trabajo neto, esa medida exclu\u00eda la duraci\u00f3n de las interrupciones. El resultado no permite asignar minutos universales de recuperaci\u00f3n ni p\u00e9rdidas monetarias a una empresa; invita a observar la carga junto con el tiempo.<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Registrar intervalos sin duplicarlos<\/h2>\n\n\n\n

Explique al equipo que el registro busca mejorar el proceso y acuerde qu\u00e9 informaci\u00f3n se recoger\u00e1. Una hoja de c\u00e1lculo puede reunir actividad, participante o rol, fecha, inicio, t\u00e9rmino, porci\u00f3n evitable, causa y respaldo. Contraste las anotaciones con calendarios, tareas y registros de trabajo; luego val\u00eddelas con los participantes y el responsable del proceso.<\/p>\n\n\n\n

La unidad de c\u00e1lculo es la hora-persona: una hora ocupada por una persona. La participaci\u00f3n simult\u00e1nea de varias personas suma dedicaciones distintas. Sin embargo, el intervalo de una misma persona debe contarse una sola vez, aunque tenga varias causas. Si una correcci\u00f3n aparece tambi\u00e9n en el registro de una reuni\u00f3n, consolide ambos registros antes de sumar.<\/p>\n\n\n\n

Anote solo la porci\u00f3n evitable de cada actividad. Si no hay respaldo suficiente para clasificar un intervalo, mant\u00e9ngalo pendiente de validaci\u00f3n. Una estimaci\u00f3n discutible no se vuelve m\u00e1s precisa al multiplicarla por un costo horario.<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Definir el costo interno por hora<\/h2>\n\n\n\n

Solicite a Finanzas una asignaci\u00f3n interna del costo laboral por hora pagada. Para este criterio de gesti\u00f3n, divida el costo laboral pertinente para el empleador por las horas pagadas del mismo per\u00edodo y grupo de trabajadores. Documente los componentes incluidos y la fuente de ambos datos; el costo del empleador puede incluir aportes que no forman parte de la remuneraci\u00f3n del trabajador.<\/p>\n\n\n\n

Las <\/a>definiciones de salarios y tiempo de trabajo de ILOSTAT<\/a> distinguen el costo laboral del empleador de las remuneraciones del trabajador, y las horas pagadas de las efectivamente trabajadas. Esa distinci\u00f3n ayuda a precisar la base del c\u00e1lculo. La asignaci\u00f3n propuesta es un criterio interno de gesti\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Evite dividir por un n\u00famero indefinido de horas \u00abproductivas\u00bb. Mantenga el mismo alcance entre costos, horas y actividades valoradas. Si los perfiles tienen costos distintos, aplique el costo interno por hora correspondiente a cada uno antes de sumar sus valores.<\/p>\n\n\n\n

Si Finanzas a\u00fan no dispone de una base validada, informe primero las horas-persona y deje pendiente su valoraci\u00f3n monetaria. Conservar esa separaci\u00f3n permite revisar el problema operativo sin presentar un monto supuesto como si fuera un costo comprobado de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Calcular la capacidad destinada a trabajo evitable<\/h2>\n\n\n\n

Considere este ejemplo hipot\u00e9tico. Un equipo identifica una porci\u00f3n evitable de 30 minutos por participante en cada reuni\u00f3n, equivalente a 0,5 horas. El resto de la reuni\u00f3n mantiene su funci\u00f3n necesaria.<\/p>\n\n\n\n

Dato o resultado<\/strong><\/td>Valor del ejemplo<\/strong><\/td><\/tr>
Participantes con igual costo interno por hora supuesto<\/td>6 personas<\/td><\/tr>
Porci\u00f3n evitable por persona y reuni\u00f3n<\/td>0,5 horas<\/td><\/tr>
Reuniones observadas durante cuatro semanas<\/td>8 reuniones<\/td><\/tr>
Dedicaci\u00f3n evitable: 6 \u00d7 0,5 \u00d7 8<\/td>24 horas-persona<\/td><\/tr>
Asignaci\u00f3n supuesta por hora pagada<\/td>CLP 10.000<\/td><\/tr>
Capacidad valorada: 24 \u00d7 CLP 10.000<\/td>CLP 240.000<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

El resultado expresa el valor de la capacidad pagada destinada a esas porciones evitables durante cuatro semanas. Para reproducirlo con datos propios, compruebe asistencia, duraci\u00f3n evitable y costo interno por hora antes de multiplicar. Conserve los registros que permiten reconstruir la suma.<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Separar valoraci\u00f3n, gasto y oportunidad<\/h2>\n\n\n\n

Los CLP 240.000 no son un ahorro de caja. Si se libera esa dedicaci\u00f3n y las remuneraciones permanecen iguales, la empresa dispone de capacidad para reasignar, pero su desembolso no disminuye autom\u00e1ticamente.<\/p>\n\n\n\n

Un gasto adicional evitable exige otra comprobaci\u00f3n. Por ejemplo, revise si una modificaci\u00f3n permiti\u00f3 dejar de pagar horas extra atribuibles al problema, utilizando registros comparables. Antes de incorporarlas al informe, verifique si ese costo ya estaba incluido en la valoraci\u00f3n laboral: sumarlo nuevamente duplicar\u00eda el efecto.<\/p>\n\n\n\n

El costo de oportunidad responde a una pregunta distinta: qu\u00e9 trabajo factible se dej\u00f3 de realizar. Su estimaci\u00f3n requiere una alternativa concreta y supuestos sobre demanda, recursos y margen. Presente ese escenario por separado, sin tratarlo como ventas aseguradas ni sumar autom\u00e1ticamente las tres categor\u00edas. Tampoco proyecte el ejemplo al a\u00f1o sin comprobar que las condiciones se mantienen.<\/p>\n\n\n\n

<\/a>Elegir una intervenci\u00f3n y verificar su aplicaci\u00f3n<\/h2>\n\n\n\n

Relacione los intervalos con sus causas antes de decidir. Una aprobaci\u00f3n redundante requiere revisar responsabilidades; una demanda superior a la capacidad disponible exige decisiones de carga o dotaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Si el diagn\u00f3stico identifica brechas de planificaci\u00f3n, priorizaci\u00f3n, reuniones eficientes y coordinaci\u00f3n del equipo, el <\/a>taller de gestion del tiempo<\/a> puede formar parte de la intervenci\u00f3n. Su aplicaci\u00f3n requiere pr\u00e1cticas vinculadas al trabajo y seguimiento de las jefaturas.<\/p>\n\n\n\n

Asigne un responsable y una fecha para repetir la medici\u00f3n. Compare per\u00edodos con volumen, complejidad y calidad semejantes; revise horas-persona evitables, reprocesos, cumplimiento de plazos y gasto adicional verificado. Registre qu\u00e9 medidas se implementaron. Con esa informaci\u00f3n, la gerencia podr\u00e1 decidir si mantiene la intervenci\u00f3n, corrige el proceso o necesita ajustar la capacidad del equipo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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