![\"\"](\"https:\/\/blog.utp.edu.co\/digital\/files\/2026\/10\/Nuevos-talentos-y-cargos-de-liderazgo-como-se-construye-el-camino-hacia-posiciones-de-direccion.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
Llegar a un cargo de liderazgo ya no depende exclusivamente de acumular a\u00f1os de experiencia hasta que llegue una promoci\u00f3n. Las organizaciones est\u00e1n revisando c\u00f3mo identifican potencial, qu\u00e9 competencias necesitan para el futuro y de qu\u00e9 manera preparan a profesionales que pueden asumir progresivamente responsabilidades sobre proyectos, procesos, personas y resultados.<\/p>\n\n\n\n
Este cambio es especialmente relevante para quienes est\u00e1n comenzando o consolidando su trayectoria profesional. La inteligencia artificial, la automatizaci\u00f3n y las nuevas formas de organizar el trabajo est\u00e1n modificando los conocimientos que demandan las empresas, pero tambi\u00e9n est\u00e1n aumentando el valor de capacidades humanas como pensamiento anal\u00edtico, adaptabilidad, comunicaci\u00f3n, criterio y liderazgo.<\/p>\n\n\n\n
El Future of Jobs Report 2025<\/em> del World Economic Forum estima que el 39 % de las habilidades actuales de los trabajadores cambiar\u00e1 o perder\u00e1 vigencia entre 2025 y 2030. Entre las competencias cuya importancia crecer\u00e1 aparecen IA y Big Data, alfabetizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, pensamiento creativo, resiliencia, liderazgo e influencia social. <\/a>World Economic Forum<\/a><\/p>\n\n\n\n El resultado es un escenario profesional diferente: tener conocimientos t\u00e9cnicos contin\u00faa siendo fundamental, pero las empresas necesitan identificar qui\u00e9n puede convertir ese conocimiento en decisiones, coordinaci\u00f3n y resultados.<\/p>\n\n\n\n El concepto de nuevo talento no deber\u00eda limitarse a reci\u00e9n graduados o profesionales j\u00f3venes. Tambi\u00e9n incluye personas que est\u00e1n desarrollando capacidades diferentes, cambiando de especialidad, asumiendo proyectos m\u00e1s complejos o demostrando potencial para ocupar posiciones con mayor responsabilidad.<\/p>\n\n\n\n Esta perspectiva est\u00e1 relacionada con el avance de los modelos de contrataci\u00f3n basados en habilidades. Una investigaci\u00f3n de SHRM publicada en 2026 describe un movimiento hacia estrategias skills-first<\/em>, donde las organizaciones prestan mayor atenci\u00f3n a las competencias demostrables y no dependen exclusivamente del t\u00edtulo acad\u00e9mico o de una trayectoria profesional lineal. <\/a>SHRM<\/a><\/p>\n\n\n\n Para un profesional, esto ampl\u00eda las posibilidades de construir una carrera. Una persona puede comenzar desde un rol t\u00e9cnico, desarrollar capacidades para coordinar proyectos, adquirir experiencia tomando decisiones y posteriormente avanzar hacia una jefatura, coordinaci\u00f3n, gerencia u otra posici\u00f3n de liderazgo.<\/p>\n\n\n\n Durante d\u00e9cadas fue habitual imaginar la carrera profesional como una escalera: cargo inicial, posici\u00f3n intermedia, jefatura, gerencia y direcci\u00f3n. Esa estructura contin\u00faa existiendo en muchas organizaciones, pero convive con trayectorias m\u00e1s din\u00e1micas donde proyectos, especializaciones y movimientos entre \u00e1reas permiten adquirir capacidades distintas.<\/p>\n\n\n\n La transformaci\u00f3n tecnol\u00f3gica est\u00e1 acelerando este fen\u00f3meno. SHRM advierte que las arquitecturas tradicionales de carrera basadas en roles est\u00e1ticos, requisitos educativos y progresiones lineales est\u00e1n siendo cuestionadas por modelos centrados en habilidades, aprendizaje continuo y movilidad interna. <\/a>SHRM<\/a><\/p>\n\n\n\n Un profesional de ingenier\u00eda, por ejemplo, puede adquirir responsabilidades sobre proyectos antes de tener personas formalmente a su cargo. Un especialista financiero puede convertirse en referente de una transformaci\u00f3n tecnol\u00f3gica. Alguien que comienza coordinando peque\u00f1os equipos puede demostrar capacidades para administrar posteriormente una unidad completa.<\/p>\n\n\n\n Tener un equipo subordinado formalmente no es el \u00fanico escenario donde se desarrolla liderazgo. Coordinar un proyecto universitario o empresarial, presentar una propuesta, asumir responsabilidad por un resultado, ense\u00f1ar a un compa\u00f1ero o resolver diferencias dentro de un grupo permite desarrollar capacidades que posteriormente pueden adquirir relevancia profesional.<\/p>\n\n\n\n Esto tampoco significa que cualquier experiencia convierta autom\u00e1ticamente a una persona en l\u00edder. Lo importante es identificar qu\u00e9 aprendi\u00f3, qu\u00e9 decisiones asumi\u00f3, c\u00f3mo actu\u00f3 frente a dificultades y qu\u00e9 resultados puede demostrar. Esa evidencia adquiere especial importancia cuando una organizaci\u00f3n comienza a evaluar potencial.<\/p>\n\n\n\n La tecnolog\u00eda est\u00e1 haciendo que conocimientos y herramientas evolucionen con mayor rapidez. Frente a ese escenario, las empresas necesitan profesionales capaces de aprender y adaptarse, pero tambi\u00e9n de comprender problemas, tomar decisiones y relacionarse con otras personas.<\/p>\n\n\n\n El World Economic Forum ubica el pensamiento anal\u00edtico como la habilidad central m\u00e1s buscada por los empleadores en su estudio de 2025. Resiliencia, flexibilidad, liderazgo e influencia social tambi\u00e9n aparecen entre las competencias fundamentales, mientras IA, Big Data y ciberseguridad encabezan las habilidades con mayor crecimiento esperado. <\/a>World Economic Forum<\/a><\/p>\n\n\n\n Para un profesional que busca avanzar hacia posiciones de mayor responsabilidad, tres dimensiones adquieren especial importancia:<\/p>\n\n\n\n El liderazgo surge de la combinaci\u00f3n de estas dimensiones con conocimiento profesional y experiencia. Una persona t\u00e9cnicamente sobresaliente puede necesitar desarrollar comunicaci\u00f3n o gesti\u00f3n de equipos antes de asumir una gerencia; alguien con buenas habilidades interpersonales puede requerir mayor profundidad t\u00e9cnica o experiencia tomando decisiones.<\/p>\n\n\n\n Uno de los momentos m\u00e1s delicados en el desarrollo profesional ocurre cuando una persona pasa de responder principalmente por su propio trabajo a responder por resultados obtenidos mediante otras personas.<\/p>\n\n\n\n El cambio parece sencillo en un organigrama, pero modifica considerablemente el trabajo cotidiano. El nuevo l\u00edder debe establecer prioridades, distribuir responsabilidades, resolver obst\u00e1culos, entregar feedback y crear condiciones para que otras personas puedan desempe\u00f1arse adecuadamente.<\/p>\n\n\n\n SHRM advierte en 2026 que tanto gerentes experimentados como nuevos pueden presentar brechas de capacidades debido a cambios en la fuerza laboral, modelos h\u00edbridos y nuevas exigencias organizacionales. El desarrollo de liderazgo, por tanto, no deber\u00eda comenzar despu\u00e9s de una promoci\u00f3n, sino acompa\u00f1ar progresivamente la preparaci\u00f3n de quienes muestran potencial. <\/a>SHRM<\/a><\/p>\n\n\n\n Conocer la organizaci\u00f3n representa una ventaja importante para un candidato interno. Comprende procesos, cultura, clientes y relaciones que una persona externa necesitar\u00eda aprender. Sin embargo, un buen desempe\u00f1o t\u00e9cnico no demuestra autom\u00e1ticamente capacidad para liderar.<\/p>\n\n\n\n Antes de una promoci\u00f3n conviene evaluar qu\u00e9 cambiar\u00e1 en las responsabilidades del profesional. Si deber\u00e1 gestionar conflictos, tomar decisiones con mayor autonom\u00eda, coordinar equipos o representar a su \u00e1rea frente a la direcci\u00f3n, esas capacidades deber\u00edan formar parte del an\u00e1lisis.<\/p>\n\n\n\n Esto permite que la promoci\u00f3n sea una decisi\u00f3n de desarrollo y no simplemente una recompensa por haber realizado bien el trabajo anterior.<\/p>\n\n\n\n Los cambios no ocurren \u00fanicamente del lado de los candidatos. Las organizaciones est\u00e1n modificando sus procesos para identificar habilidades con mayor precisi\u00f3n y acceder a profesionales que pueden encontrarse fuera de sus canales habituales de contrataci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n SHRM encontr\u00f3 en su estudio 2026 Talent Trends<\/em> que cerca del 70 % de los profesionales de Recursos Humanos encuestados segu\u00eda experimentando dificultades para reclutar empleados de tiempo completo. El 41 % indic\u00f3 que su organizaci\u00f3n capacita colaboradores existentes para cubrir posiciones dif\u00edciles de contratar. La investigaci\u00f3n corresponde principalmente al mercado estadounidense, por lo que sirve como referencia internacional y no como medici\u00f3n directa de Colombia. <\/a>SHRM<\/a><\/p>\n\n\n\n La tendencia muestra dos caminos que pueden coexistir. Las empresas pueden desarrollar talento interno para preparar futuros responsables y buscar externamente cuando necesitan competencias, experiencia o perspectivas que todav\u00eda no existen dentro de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Cuando una organizaci\u00f3n necesita incorporar un profesional para una posici\u00f3n estrat\u00e9gica, publicar una oferta puede ser \u00fanicamente una parte del proceso. Algunos candidatos adecuados se encuentran trabajando, no est\u00e1n consultando portales de empleo o necesitan ser identificados mediante una b\u00fasqueda especializada.<\/p>\n\n\n\n Una empresa de selecci\u00f3n de personal<\/strong> puede ayudar a definir el perfil, investigar el mercado, identificar candidatos y evaluar las competencias relevantes para la posici\u00f3n. En cargos de liderazgo, el an\u00e1lisis necesita ir m\u00e1s all\u00e1 de comprobar estudios y a\u00f1os de experiencia.<\/p>\n\n\n\n La selecci\u00f3n puede estudiar tres aspectos complementarios:<\/p>\n\n\n\n Una firma especializada tampoco sustituye la decisi\u00f3n de la empresa contratante. Su funci\u00f3n es ampliar y estructurar la informaci\u00f3n disponible para que la organizaci\u00f3n pueda comparar candidatos utilizando criterios relacionados con las responsabilidades del cargo.<\/p>\n\n\n\n La IA est\u00e1 cambiando ambas partes del proceso. Los candidatos pueden utilizarla para mejorar hojas de vida, preparar entrevistas o identificar vacantes, mientras las organizaciones la incorporan para b\u00fasqueda, clasificaci\u00f3n de candidatos, programaci\u00f3n de entrevistas y an\u00e1lisis del mercado laboral.<\/p>\n\n\n\n SHRM se\u00f1ala que esta expansi\u00f3n puede generar un efecto parad\u00f3jico: mayores vol\u00famenes de aplicaciones y se\u00f1ales tradicionales de calidad m\u00e1s dif\u00edciles de interpretar. A medida que determinadas tareas se automatizan, la evaluaci\u00f3n humana de capacidades y contexto puede adquirir mayor importancia. <\/a>SHRM<\/a><\/p>\n\n\n\n Para los nuevos profesionales existe una conclusi\u00f3n importante. Utilizar IA puede mejorar productividad, pero la herramienta no reemplaza la necesidad de demostrar conocimientos y competencias. En junio de 2026, SHRM report\u00f3 preocupaci\u00f3n entre trabajadores estadounidenses por casos en los que personas contratadas aparentemente no demostraban posteriormente las habilidades que hab\u00edan presentado durante el proceso. <\/a>SHRM<\/a><\/p>\n\n\n\n Un candidato puede prepararse para este nuevo escenario documentando mejor su experiencia. En lugar de describir \u00fanicamente funciones, resulta m\u00e1s \u00fatil explicar problemas enfrentados, decisiones tomadas, herramientas utilizadas, responsabilidades asumidas y resultados alcanzados.<\/p>\n\n\n\n Para posiciones de liderazgo, esta l\u00f3gica es todav\u00eda m\u00e1s importante. Decir que se tiene liderazgo ofrece poca informaci\u00f3n; explicar c\u00f3mo se coordin\u00f3 un proyecto complejo, c\u00f3mo se gestion\u00f3 una dificultad con un equipo o c\u00f3mo se implement\u00f3 un cambio proporciona evidencia que puede analizarse durante una entrevista.<\/p>\n\n\n\n La edad por s\u00ed misma no deber\u00eda utilizarse como indicador de preparaci\u00f3n para liderar. Un profesional relativamente joven puede haber adquirido experiencia relevante r\u00e1pidamente, mientras otro con m\u00e1s a\u00f1os de trayectoria puede necesitar desarrollar competencias diferentes para asumir una posici\u00f3n de direcci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Las organizaciones tienen el desaf\u00edo de separar potencial de antig\u00fcedad. Esto implica valorar aprendizaje, experiencia pertinente, criterio y capacidad para asumir responsabilidades, manteniendo est\u00e1ndares suficientemente rigurosos para evitar promociones o contrataciones basadas \u00fanicamente en una buena impresi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Los modelos centrados en habilidades pueden contribuir a esta transici\u00f3n porque permiten analizar qu\u00e9 sabe hacer una persona y qu\u00e9 evidencia existe de ello. Para el candidato, significa que cada proyecto, especializaci\u00f3n y responsabilidad asumida puede formar parte de una trayectoria hacia posiciones m\u00e1s complejas.<\/p>\n\n\n\n No existe un perfil universal de l\u00edder. Una empresa que est\u00e1 creciendo puede necesitar una persona capaz de construir procesos y equipos desde cero; una organizaci\u00f3n consolidada puede buscar experiencia transformando operaciones; otra puede requerir liderazgo t\u00e9cnico para introducir nuevas tecnolog\u00edas.<\/p>\n\n\n\n Las firmas especializadas de selecci\u00f3n aportan mayor valor cuando comienzan por comprender ese problema. Buscar una copia del profesional anterior puede resultar insuficiente si la estrategia, el equipo o las condiciones del mercado han cambiado.<\/p>\n\n\n\n En Colombia, <\/a>Elecci\u00f3n Confiable<\/a> trabaja en selecci\u00f3n y HeadHunting combinando tecnolog\u00eda ATS, evaluaci\u00f3n por competencias, herramientas psicom\u00e9tricas y an\u00e1lisis de confiabilidad. Su servicio contempla desde cargos profesionales hasta posiciones estrat\u00e9gicas y directivas, adaptando el proceso a las necesidades de cada organizaci\u00f3n. <\/a>Elecci\u00f3n Confiable<\/a><\/p>\n\n\n\n El camino hacia un cargo de liderazgo empieza mucho antes de recibir el t\u00edtulo de gerente o director. Se construye cuando un profesional aprende a asumir responsabilidad, trabajar con personas, tomar decisiones, comprender el negocio y actualizar sus capacidades a medida que cambia su profesi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Para las empresas, el desaf\u00edo complementario consiste en reconocer ese potencial sin reducir la decisi\u00f3n a t\u00edtulos acad\u00e9micos, antig\u00fcedad o coincidencias autom\u00e1ticas entre una hoja de vida y una descripci\u00f3n de cargo. Tecnolog\u00eda, evaluaci\u00f3n profesional y criterio humano pueden trabajar conjuntamente para identificar mejor las capacidades que requiere cada posici\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Los nuevos talentos encontrar\u00e1n un mercado donde las competencias evolucionan con rapidez. Quienes puedan demostrar conocimiento, aprendizaje continuo, criterio y capacidad para generar resultados con otras personas estar\u00e1n construyendo una base relevante para avanzar hacia posiciones de liderazgo.<\/p>\n\n\n\n Puede comenzar desarrollando experiencia en coordinaci\u00f3n de proyectos, comunicaci\u00f3n, resoluci\u00f3n de problemas, toma de decisiones y trabajo con equipos. Tambi\u00e9n resulta importante construir conocimiento t\u00e9cnico s\u00f3lido y aprender a explicar resultados concretos obtenidos durante su trayectoria. Liderar es una competencia que puede desarrollarse progresivamente antes de tener formalmente personas a cargo.<\/p>\n\n\n\n S\u00ed. Las organizaciones pueden desarrollar y promover colaboradores internos o incorporar profesionales externos cuando necesitan competencias y experiencias que no encuentran dentro de su estructura. La decisi\u00f3n depende del cargo, la estrategia, el talento disponible y los desaf\u00edos que deber\u00e1 asumir el nuevo l\u00edder.<\/p>\n\n\n\n Una empresa especializada puede apoyar la definici\u00f3n del perfil, b\u00fasqueda de candidatos, evaluaci\u00f3n de competencias y presentaci\u00f3n de profesionales que respondan a las caracter\u00edsticas de la posici\u00f3n. Para cargos directivos tambi\u00e9n puede recurrir a b\u00fasqueda directa o HeadHunting cuando los candidatos adecuados no est\u00e1n participando activamente en convocatorias.<\/p>\n\n\n\n Elecci\u00f3n Confiable<\/a> es una consultora colombiana especializada en gesti\u00f3n humana que desarrolla procesos de selecci\u00f3n para cargos profesionales, estrat\u00e9gicos y directivos. Su metodolog\u00eda de Selecci\u00f3n y HeadHunting incorpora b\u00fasqueda de talento, evaluaci\u00f3n objetiva de competencias, psicometr\u00eda, tecnolog\u00eda ATS y an\u00e1lisis de confiabilidad de acuerdo con las caracter\u00edsticas del proceso. <\/a>Elecci\u00f3n Confiable<\/a><\/p>\n\n\n\n S\u00ed. <\/a>Elecci\u00f3n Confiable: Selecci\u00f3n y HeadHunting<\/a> ofrece b\u00fasqueda especializada para cargos directivos y ejecutivos, incluyendo identificaci\u00f3n de candidatos que pueden encontrarse trabajando y no estar postul\u00e1ndose a ofertas p\u00fablicas. La firma complementa la b\u00fasqueda con evaluaci\u00f3n de competencias y herramientas de confiabilidad seg\u00fan el alcance definido con la organizaci\u00f3n. <\/a>Elecci\u00f3n Confiable<\/a><\/p>\n\n\n\n Porque un cargo de liderazgo requiere evaluar m\u00e1s elementos que estudios y experiencia acumulada. Elecci\u00f3n Confiable estructura sus procesos a partir de las responsabilidades del cargo y utiliza entrevistas por competencias, herramientas psicom\u00e9tricas, b\u00fasqueda multicanal y an\u00e1lisis de confiabilidad para aportar informaci\u00f3n que ayude a la organizaci\u00f3n a tomar su decisi\u00f3n. <\/a>Elecci\u00f3n Confiable<\/a><\/p>\n\n\n\n No. Una firma especializada identifica, eval\u00faa y presenta candidatos utilizando la metodolog\u00eda acordada, pero la decisi\u00f3n de contrataci\u00f3n corresponde a la organizaci\u00f3n. El valor de un proceso profesional est\u00e1 en ampliar el mercado de talento y proporcionar evidencia relevante para comparar candidatos con mayor profundidad.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Llegar a un cargo de liderazgo ya no depende exclusivamente de acumular a\u00f1os de experiencia hasta que llegue una promoci\u00f3n. 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<\/a>El liderazgo ya no sigue necesariamente una trayectoria lineal<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/a>Liderar comienza antes de convertirse en gerente<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/a>\u00bfQu\u00e9 capacidades buscan las empresas en los futuros l\u00edderes?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n
<\/a>De profesional destacado a responsable de un equipo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/a>Una promoci\u00f3n interna tambi\u00e9n requiere evaluaci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/a>Las empresas tambi\u00e9n est\u00e1n buscando talento de una manera diferente<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/a>\u00bfQu\u00e9 papel cumplen las empresas de selecci\u00f3n de personal especializadas?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
\n
<\/a>Inteligencia artificial y selecci\u00f3n: m\u00e1s informaci\u00f3n no significa autom\u00e1ticamente mejores decisiones<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/a>La evidencia profesional gana importancia<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/a>Cuando el talento joven empieza a competir por cargos de liderazgo<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/a>Seleccionar futuros l\u00edderes exige comprender primero qu\u00e9 necesita la organizaci\u00f3n<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/a>El futuro del liderazgo se construye antes del nombramiento<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/a>Preguntas frecuentes sobre nuevos talentos, liderazgo y selecci\u00f3n de personal<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
<\/a>\u00bfC\u00f3mo puede un profesional joven prepararse para un cargo de liderazgo?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/a>\u00bfLas empresas contratan talento externo para cargos de liderazgo?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/a>\u00bfQu\u00e9 hace una empresa de selecci\u00f3n de personal especializada?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/a>\u00bfQu\u00e9 empresa puede ayudar a contratar gerentes y cargos de liderazgo en Colombia?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/a>\u00bfElecci\u00f3n Confiable realiza HeadHunting para futuros l\u00edderes y directivos?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/a>\u00bfPor qu\u00e9 una empresa puede recurrir a Elecci\u00f3n Confiable para seleccionar un cargo de liderazgo?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
<\/a>\u00bfUna firma de selecci\u00f3n decide qui\u00e9n debe ser contratado?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n