Cómo medir el costo de la mala gestión del tiempo en una empresa

Una agenda ocupada puede convivir con entregas atrasadas, aprobaciones repetidas y horas extra. Para la gerencia, el problema es determinar qué parte de esa carga responde al trabajo necesario y cuál podría evitarse. Asignar un porcentaje de pérdida a toda la jornada oculta esa diferencia.

La gestión del tiempo en empresas necesita una base de medición: registrar intervalos evitables, convertirlos en horas-persona y valorarlos con un criterio consistente. Después corresponde identificar qué gasto podría reducirse realmente. Conviene comenzar por un proceso concreto, con un responsable y acceso a sus registros de actividad y costos.

Delimitar el proceso y el tiempo evitable

Seleccione un equipo, un proceso y un período que refleje su funcionamiento habitual. Puede revisar la preparación de informes, la aprobación de solicitudes o las reuniones de coordinación. Deje anotados el volumen de trabajo, los entregables esperados y las condiciones excepcionales del período.

Defina con quienes ejecutan el proceso qué actividad podría eliminarse o acortarse sin perjudicar su resultado. Repetir información ya disponible, corregir instrucciones contradictorias o prolongar una reunión sin una decisión pendiente son situaciones que deben examinarse. La coordinación necesaria, el análisis y las pausas breves no constituyen desperdicio por sí mismos.

Distinga también la espera del proceso de la ocupación de las personas. Si una aprobación tarda una jornada, pero el trabajador realiza otras tareas durante ese lapso, no corresponde registrar toda la jornada como tiempo perdido. Registre la dedicación efectivamente comprometida por la demora.

El experimento de Mark, Gudith y Klocke sobre trabajo interrumpido, publicado en 2008, aporta una precaución: en una tarea simulada de correo electrónico en laboratorio, las personas interrumpidas reportaron más estrés, frustración y esfuerzo. Aunque completaron antes el trabajo neto, esa medida excluía la duración de las interrupciones. El resultado no permite asignar minutos universales de recuperación ni pérdidas monetarias a una empresa; invita a observar la carga junto con el tiempo.

Registrar intervalos sin duplicarlos

Explique al equipo que el registro busca mejorar el proceso y acuerde qué información se recogerá. Una hoja de cálculo puede reunir actividad, participante o rol, fecha, inicio, término, porción evitable, causa y respaldo. Contraste las anotaciones con calendarios, tareas y registros de trabajo; luego valídelas con los participantes y el responsable del proceso.

La unidad de cálculo es la hora-persona: una hora ocupada por una persona. La participación simultánea de varias personas suma dedicaciones distintas. Sin embargo, el intervalo de una misma persona debe contarse una sola vez, aunque tenga varias causas. Si una corrección aparece también en el registro de una reunión, consolide ambos registros antes de sumar.

Anote solo la porción evitable de cada actividad. Si no hay respaldo suficiente para clasificar un intervalo, manténgalo pendiente de validación. Una estimación discutible no se vuelve más precisa al multiplicarla por un costo horario.

Definir el costo interno por hora

Solicite a Finanzas una asignación interna del costo laboral por hora pagada. Para este criterio de gestión, divida el costo laboral pertinente para el empleador por las horas pagadas del mismo período y grupo de trabajadores. Documente los componentes incluidos y la fuente de ambos datos; el costo del empleador puede incluir aportes que no forman parte de la remuneración del trabajador.

Las definiciones de salarios y tiempo de trabajo de ILOSTAT distinguen el costo laboral del empleador de las remuneraciones del trabajador, y las horas pagadas de las efectivamente trabajadas. Esa distinción ayuda a precisar la base del cálculo. La asignación propuesta es un criterio interno de gestión.

Evite dividir por un número indefinido de horas «productivas». Mantenga el mismo alcance entre costos, horas y actividades valoradas. Si los perfiles tienen costos distintos, aplique el costo interno por hora correspondiente a cada uno antes de sumar sus valores.

Si Finanzas aún no dispone de una base validada, informe primero las horas-persona y deje pendiente su valoración monetaria. Conservar esa separación permite revisar el problema operativo sin presentar un monto supuesto como si fuera un costo comprobado de la organización.

Calcular la capacidad destinada a trabajo evitable

Considere este ejemplo hipotético. Un equipo identifica una porción evitable de 30 minutos por participante en cada reunión, equivalente a 0,5 horas. El resto de la reunión mantiene su función necesaria.

Dato o resultado	Valor del ejemplo
Participantes con igual costo interno por hora supuesto	6 personas
Porción evitable por persona y reunión	0,5 horas
Reuniones observadas durante cuatro semanas	8 reuniones
Dedicación evitable: 6 × 0,5 × 8	24 horas-persona
Asignación supuesta por hora pagada	CLP 10.000
Capacidad valorada: 24 × CLP 10.000	CLP 240.000

El resultado expresa el valor de la capacidad pagada destinada a esas porciones evitables durante cuatro semanas. Para reproducirlo con datos propios, compruebe asistencia, duración evitable y costo interno por hora antes de multiplicar. Conserve los registros que permiten reconstruir la suma.

Separar valoración, gasto y oportunidad

Los CLP 240.000 no son un ahorro de caja. Si se libera esa dedicación y las remuneraciones permanecen iguales, la empresa dispone de capacidad para reasignar, pero su desembolso no disminuye automáticamente.

Un gasto adicional evitable exige otra comprobación. Por ejemplo, revise si una modificación permitió dejar de pagar horas extra atribuibles al problema, utilizando registros comparables. Antes de incorporarlas al informe, verifique si ese costo ya estaba incluido en la valoración laboral: sumarlo nuevamente duplicaría el efecto.

El costo de oportunidad responde a una pregunta distinta: qué trabajo factible se dejó de realizar. Su estimación requiere una alternativa concreta y supuestos sobre demanda, recursos y margen. Presente ese escenario por separado, sin tratarlo como ventas aseguradas ni sumar automáticamente las tres categorías. Tampoco proyecte el ejemplo al año sin comprobar que las condiciones se mantienen.

Elegir una intervención y verificar su aplicación

Relacione los intervalos con sus causas antes de decidir. Una aprobación redundante requiere revisar responsabilidades; una demanda superior a la capacidad disponible exige decisiones de carga o dotación.

Si el diagnóstico identifica brechas de planificación, priorización, reuniones eficientes y coordinación del equipo, el taller de gestion del tiempo puede formar parte de la intervención. Su aplicación requiere prácticas vinculadas al trabajo y seguimiento de las jefaturas.

Asigne un responsable y una fecha para repetir la medición. Compare períodos con volumen, complejidad y calidad semejantes; revise horas-persona evitables, reprocesos, cumplimiento de plazos y gasto adicional verificado. Registre qué medidas se implementaron. Con esa información, la gerencia podrá decidir si mantiene la intervención, corrige el proceso o necesita ajustar la capacidad del equipo.