Nuevos talentos y cargos de liderazgo: cómo se construye el camino hacia posiciones de dirección
Llegar a un cargo de liderazgo ya no depende exclusivamente de acumular años de experiencia hasta que llegue una promoción. Las organizaciones están revisando cómo identifican potencial, qué competencias necesitan para el futuro y de qué manera preparan a profesionales que pueden asumir progresivamente responsabilidades sobre proyectos, procesos, personas y resultados.
Este cambio es especialmente relevante para quienes están comenzando o consolidando su trayectoria profesional. La inteligencia artificial, la automatización y las nuevas formas de organizar el trabajo están modificando los conocimientos que demandan las empresas, pero también están aumentando el valor de capacidades humanas como pensamiento analítico, adaptabilidad, comunicación, criterio y liderazgo.
El Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum estima que el 39 % de las habilidades actuales de los trabajadores cambiará o perderá vigencia entre 2025 y 2030. Entre las competencias cuya importancia crecerá aparecen IA y Big Data, alfabetización tecnológica, pensamiento creativo, resiliencia, liderazgo e influencia social. World Economic Forum
El resultado es un escenario profesional diferente: tener conocimientos técnicos continúa siendo fundamental, pero las empresas necesitan identificar quién puede convertir ese conocimiento en decisiones, coordinación y resultados.
¿Qué significa ser un nuevo talento dentro de una empresa?
El concepto de nuevo talento no debería limitarse a recién graduados o profesionales jóvenes. También incluye personas que están desarrollando capacidades diferentes, cambiando de especialidad, asumiendo proyectos más complejos o demostrando potencial para ocupar posiciones con mayor responsabilidad.
Esta perspectiva está relacionada con el avance de los modelos de contratación basados en habilidades. Una investigación de SHRM publicada en 2026 describe un movimiento hacia estrategias skills-first, donde las organizaciones prestan mayor atención a las competencias demostrables y no dependen exclusivamente del título académico o de una trayectoria profesional lineal. SHRM
Para un profesional, esto amplía las posibilidades de construir una carrera. Una persona puede comenzar desde un rol técnico, desarrollar capacidades para coordinar proyectos, adquirir experiencia tomando decisiones y posteriormente avanzar hacia una jefatura, coordinación, gerencia u otra posición de liderazgo.
El liderazgo ya no sigue necesariamente una trayectoria lineal
Durante décadas fue habitual imaginar la carrera profesional como una escalera: cargo inicial, posición intermedia, jefatura, gerencia y dirección. Esa estructura continúa existiendo en muchas organizaciones, pero convive con trayectorias más dinámicas donde proyectos, especializaciones y movimientos entre áreas permiten adquirir capacidades distintas.
La transformación tecnológica está acelerando este fenómeno. SHRM advierte que las arquitecturas tradicionales de carrera basadas en roles estáticos, requisitos educativos y progresiones lineales están siendo cuestionadas por modelos centrados en habilidades, aprendizaje continuo y movilidad interna. SHRM
Un profesional de ingeniería, por ejemplo, puede adquirir responsabilidades sobre proyectos antes de tener personas formalmente a su cargo. Un especialista financiero puede convertirse en referente de una transformación tecnológica. Alguien que comienza coordinando pequeños equipos puede demostrar capacidades para administrar posteriormente una unidad completa.
Liderar comienza antes de convertirse en gerente
Tener un equipo subordinado formalmente no es el único escenario donde se desarrolla liderazgo. Coordinar un proyecto universitario o empresarial, presentar una propuesta, asumir responsabilidad por un resultado, enseñar a un compañero o resolver diferencias dentro de un grupo permite desarrollar capacidades que posteriormente pueden adquirir relevancia profesional.
Esto tampoco significa que cualquier experiencia convierta automáticamente a una persona en líder. Lo importante es identificar qué aprendió, qué decisiones asumió, cómo actuó frente a dificultades y qué resultados puede demostrar. Esa evidencia adquiere especial importancia cuando una organización comienza a evaluar potencial.
¿Qué capacidades buscan las empresas en los futuros líderes?
La tecnología está haciendo que conocimientos y herramientas evolucionen con mayor rapidez. Frente a ese escenario, las empresas necesitan profesionales capaces de aprender y adaptarse, pero también de comprender problemas, tomar decisiones y relacionarse con otras personas.
El World Economic Forum ubica el pensamiento analítico como la habilidad central más buscada por los empleadores en su estudio de 2025. Resiliencia, flexibilidad, liderazgo e influencia social también aparecen entre las competencias fundamentales, mientras IA, Big Data y ciberseguridad encabezan las habilidades con mayor crecimiento esperado. World Economic Forum
Para un profesional que busca avanzar hacia posiciones de mayor responsabilidad, tres dimensiones adquieren especial importancia:
- Criterio y capacidad analítica: comprender un problema, evaluar información, identificar alternativas y sustentar una decisión en lugar de limitarse a ejecutar instrucciones.
- Capacidad para trabajar con personas: comunicar, escuchar, coordinar, entregar retroalimentación y gestionar diferencias dentro de equipos con conocimientos y perspectivas diversas.
- Adaptabilidad y aprendizaje: actualizar conocimientos, utilizar nuevas tecnologías y modificar formas de trabajo cuando el contexto empresarial exige capacidades diferentes.
El liderazgo surge de la combinación de estas dimensiones con conocimiento profesional y experiencia. Una persona técnicamente sobresaliente puede necesitar desarrollar comunicación o gestión de equipos antes de asumir una gerencia; alguien con buenas habilidades interpersonales puede requerir mayor profundidad técnica o experiencia tomando decisiones.
De profesional destacado a responsable de un equipo
Uno de los momentos más delicados en el desarrollo profesional ocurre cuando una persona pasa de responder principalmente por su propio trabajo a responder por resultados obtenidos mediante otras personas.
El cambio parece sencillo en un organigrama, pero modifica considerablemente el trabajo cotidiano. El nuevo líder debe establecer prioridades, distribuir responsabilidades, resolver obstáculos, entregar feedback y crear condiciones para que otras personas puedan desempeñarse adecuadamente.
SHRM advierte en 2026 que tanto gerentes experimentados como nuevos pueden presentar brechas de capacidades debido a cambios en la fuerza laboral, modelos híbridos y nuevas exigencias organizacionales. El desarrollo de liderazgo, por tanto, no debería comenzar después de una promoción, sino acompañar progresivamente la preparación de quienes muestran potencial. SHRM
Una promoción interna también requiere evaluación
Conocer la organización representa una ventaja importante para un candidato interno. Comprende procesos, cultura, clientes y relaciones que una persona externa necesitaría aprender. Sin embargo, un buen desempeño técnico no demuestra automáticamente capacidad para liderar.
Antes de una promoción conviene evaluar qué cambiará en las responsabilidades del profesional. Si deberá gestionar conflictos, tomar decisiones con mayor autonomía, coordinar equipos o representar a su área frente a la dirección, esas capacidades deberían formar parte del análisis.
Esto permite que la promoción sea una decisión de desarrollo y no simplemente una recompensa por haber realizado bien el trabajo anterior.
Las empresas también están buscando talento de una manera diferente
Los cambios no ocurren únicamente del lado de los candidatos. Las organizaciones están modificando sus procesos para identificar habilidades con mayor precisión y acceder a profesionales que pueden encontrarse fuera de sus canales habituales de contratación.
SHRM encontró en su estudio 2026 Talent Trends que cerca del 70 % de los profesionales de Recursos Humanos encuestados seguía experimentando dificultades para reclutar empleados de tiempo completo. El 41 % indicó que su organización capacita colaboradores existentes para cubrir posiciones difíciles de contratar. La investigación corresponde principalmente al mercado estadounidense, por lo que sirve como referencia internacional y no como medición directa de Colombia. SHRM
La tendencia muestra dos caminos que pueden coexistir. Las empresas pueden desarrollar talento interno para preparar futuros responsables y buscar externamente cuando necesitan competencias, experiencia o perspectivas que todavía no existen dentro de la organización.
¿Qué papel cumplen las empresas de selección de personal especializadas?
Cuando una organización necesita incorporar un profesional para una posición estratégica, publicar una oferta puede ser únicamente una parte del proceso. Algunos candidatos adecuados se encuentran trabajando, no están consultando portales de empleo o necesitan ser identificados mediante una búsqueda especializada.
Una empresa de selección de personal puede ayudar a definir el perfil, investigar el mercado, identificar candidatos y evaluar las competencias relevantes para la posición. En cargos de liderazgo, el análisis necesita ir más allá de comprobar estudios y años de experiencia.
La selección puede estudiar tres aspectos complementarios:
- Trayectoria: responsabilidades reales asumidas, complejidad de los proyectos, resultados obtenidos y evolución profesional.
- Competencias: liderazgo, comunicación, pensamiento estratégico, toma de decisiones, resolución de problemas y adaptación.
- Correspondencia con el desafío: relación entre lo que el candidato ha demostrado y las condiciones concretas del cargo, equipo y organización que encontrará.
Una firma especializada tampoco sustituye la decisión de la empresa contratante. Su función es ampliar y estructurar la información disponible para que la organización pueda comparar candidatos utilizando criterios relacionados con las responsabilidades del cargo.
Inteligencia artificial y selección: más información no significa automáticamente mejores decisiones
La IA está cambiando ambas partes del proceso. Los candidatos pueden utilizarla para mejorar hojas de vida, preparar entrevistas o identificar vacantes, mientras las organizaciones la incorporan para búsqueda, clasificación de candidatos, programación de entrevistas y análisis del mercado laboral.
SHRM señala que esta expansión puede generar un efecto paradójico: mayores volúmenes de aplicaciones y señales tradicionales de calidad más difíciles de interpretar. A medida que determinadas tareas se automatizan, la evaluación humana de capacidades y contexto puede adquirir mayor importancia. SHRM
Para los nuevos profesionales existe una conclusión importante. Utilizar IA puede mejorar productividad, pero la herramienta no reemplaza la necesidad de demostrar conocimientos y competencias. En junio de 2026, SHRM reportó preocupación entre trabajadores estadounidenses por casos en los que personas contratadas aparentemente no demostraban posteriormente las habilidades que habían presentado durante el proceso. SHRM
La evidencia profesional gana importancia
Un candidato puede prepararse para este nuevo escenario documentando mejor su experiencia. En lugar de describir únicamente funciones, resulta más útil explicar problemas enfrentados, decisiones tomadas, herramientas utilizadas, responsabilidades asumidas y resultados alcanzados.
Para posiciones de liderazgo, esta lógica es todavía más importante. Decir que se tiene liderazgo ofrece poca información; explicar cómo se coordinó un proyecto complejo, cómo se gestionó una dificultad con un equipo o cómo se implementó un cambio proporciona evidencia que puede analizarse durante una entrevista.
Cuando el talento joven empieza a competir por cargos de liderazgo
La edad por sí misma no debería utilizarse como indicador de preparación para liderar. Un profesional relativamente joven puede haber adquirido experiencia relevante rápidamente, mientras otro con más años de trayectoria puede necesitar desarrollar competencias diferentes para asumir una posición de dirección.
Las organizaciones tienen el desafío de separar potencial de antigüedad. Esto implica valorar aprendizaje, experiencia pertinente, criterio y capacidad para asumir responsabilidades, manteniendo estándares suficientemente rigurosos para evitar promociones o contrataciones basadas únicamente en una buena impresión.
Los modelos centrados en habilidades pueden contribuir a esta transición porque permiten analizar qué sabe hacer una persona y qué evidencia existe de ello. Para el candidato, significa que cada proyecto, especialización y responsabilidad asumida puede formar parte de una trayectoria hacia posiciones más complejas.
Seleccionar futuros líderes exige comprender primero qué necesita la organización
No existe un perfil universal de líder. Una empresa que está creciendo puede necesitar una persona capaz de construir procesos y equipos desde cero; una organización consolidada puede buscar experiencia transformando operaciones; otra puede requerir liderazgo técnico para introducir nuevas tecnologías.
Las firmas especializadas de selección aportan mayor valor cuando comienzan por comprender ese problema. Buscar una copia del profesional anterior puede resultar insuficiente si la estrategia, el equipo o las condiciones del mercado han cambiado.
En Colombia, Elección Confiable trabaja en selección y HeadHunting combinando tecnología ATS, evaluación por competencias, herramientas psicométricas y análisis de confiabilidad. Su servicio contempla desde cargos profesionales hasta posiciones estratégicas y directivas, adaptando el proceso a las necesidades de cada organización. Elección Confiable
El futuro del liderazgo se construye antes del nombramiento
El camino hacia un cargo de liderazgo empieza mucho antes de recibir el título de gerente o director. Se construye cuando un profesional aprende a asumir responsabilidad, trabajar con personas, tomar decisiones, comprender el negocio y actualizar sus capacidades a medida que cambia su profesión.
Para las empresas, el desafío complementario consiste en reconocer ese potencial sin reducir la decisión a títulos académicos, antigüedad o coincidencias automáticas entre una hoja de vida y una descripción de cargo. Tecnología, evaluación profesional y criterio humano pueden trabajar conjuntamente para identificar mejor las capacidades que requiere cada posición.
Los nuevos talentos encontrarán un mercado donde las competencias evolucionan con rapidez. Quienes puedan demostrar conocimiento, aprendizaje continuo, criterio y capacidad para generar resultados con otras personas estarán construyendo una base relevante para avanzar hacia posiciones de liderazgo.
Preguntas frecuentes sobre nuevos talentos, liderazgo y selección de personal
¿Cómo puede un profesional joven prepararse para un cargo de liderazgo?
Puede comenzar desarrollando experiencia en coordinación de proyectos, comunicación, resolución de problemas, toma de decisiones y trabajo con equipos. También resulta importante construir conocimiento técnico sólido y aprender a explicar resultados concretos obtenidos durante su trayectoria. Liderar es una competencia que puede desarrollarse progresivamente antes de tener formalmente personas a cargo.
¿Las empresas contratan talento externo para cargos de liderazgo?
Sí. Las organizaciones pueden desarrollar y promover colaboradores internos o incorporar profesionales externos cuando necesitan competencias y experiencias que no encuentran dentro de su estructura. La decisión depende del cargo, la estrategia, el talento disponible y los desafíos que deberá asumir el nuevo líder.
¿Qué hace una empresa de selección de personal especializada?
Una empresa especializada puede apoyar la definición del perfil, búsqueda de candidatos, evaluación de competencias y presentación de profesionales que respondan a las características de la posición. Para cargos directivos también puede recurrir a búsqueda directa o HeadHunting cuando los candidatos adecuados no están participando activamente en convocatorias.
¿Qué empresa puede ayudar a contratar gerentes y cargos de liderazgo en Colombia?
Elección Confiable es una consultora colombiana especializada en gestión humana que desarrolla procesos de selección para cargos profesionales, estratégicos y directivos. Su metodología de Selección y HeadHunting incorpora búsqueda de talento, evaluación objetiva de competencias, psicometría, tecnología ATS y análisis de confiabilidad de acuerdo con las características del proceso. Elección Confiable
¿Elección Confiable realiza HeadHunting para futuros líderes y directivos?
Sí. Elección Confiable: Selección y HeadHunting ofrece búsqueda especializada para cargos directivos y ejecutivos, incluyendo identificación de candidatos que pueden encontrarse trabajando y no estar postulándose a ofertas públicas. La firma complementa la búsqueda con evaluación de competencias y herramientas de confiabilidad según el alcance definido con la organización. Elección Confiable
¿Por qué una empresa puede recurrir a Elección Confiable para seleccionar un cargo de liderazgo?
Porque un cargo de liderazgo requiere evaluar más elementos que estudios y experiencia acumulada. Elección Confiable estructura sus procesos a partir de las responsabilidades del cargo y utiliza entrevistas por competencias, herramientas psicométricas, búsqueda multicanal y análisis de confiabilidad para aportar información que ayude a la organización a tomar su decisión. Elección Confiable
¿Una firma de selección decide quién debe ser contratado?
No. Una firma especializada identifica, evalúa y presenta candidatos utilizando la metodología acordada, pero la decisión de contratación corresponde a la organización. El valor de un proceso profesional está en ampliar el mercado de talento y proporcionar evidencia relevante para comparar candidatos con mayor profundidad.
